猎头，最好不要什么职位都做

jdk75

一个公司，如果要是掌舵的有了偏差，那么大概率公司的航线也会出现问题。

曾看到这样一个案例：

一个猎头公司老板，在猎场打拼多年，手下培养了一个经验丰富的Team Leader，以及一个有拼劲有干劲的团队。公司有稳定的客户群，交付成果也不错，每年可以完成2000万的业绩。

后来，出于公司发展的考量，老板准备开拓新业务。

于是就把现在手中的客户全部移交给这位经验丰富的Team Leader，因为自己带出来的人，也已经对接客户很久了，经验丰富人靠谱，就没多花太多心思。

猎头，最好不要什么职位都做
结果半年过去，业绩断崖式滑落，甚至掉到了原来的一半。



猎头，最好不要什么职位都做
筛选单子

同样的客户、同样的HR、同样的职位、同样的猎头顾问、同样的客户关系，只是少了老板的“插手”，为何会有这么大的不一样呢？

后来认真分析才发现问题的关键，原来是团队挑选单子方面，出现了很大的问题。

虽然之前看上去老板没做什么事情，所有的对接工作都是Team Leader和团队其他顾问在做，但是，这位老板在选单子方面，发挥了相当大的决策性作用。

这位老板非常清楚什么单子适合自己的团队，什么单子的需求是真实的，什么单子非常值得投入时间等等。

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而这位Team Leader接手之后，没有意识到这一点，在独立面对客户后，虽然按照以前的方式继续跟进，也更努力，但却没有带来更高的收益。

在猎头的整个工作环节中，选单子是非常关键的点，做好了可以达到“四两拨千斤”的效果。



猎头，最好不要什么职位都做
效率来源于专注

这就是猎头行业的一个共识：猎头不能什么职位都做

为什么？

猎头的效率来自于专注，背后的原因在于手上掌握的同质化职位的数量多少，以及与之相匹配的同质化候选人数量多少。

假如一名顾问操作的职位都是一种类型的，经过一段时间，他联系的候选人就越来越同质化，积累到一定数量，匹配就会越来越容易，成功率越来越大。

于是在猎头行业，我们经常看到这样的景象：

业绩领先的顾问、团队，往往是挑单的，不是自己主动专注的方向不会做，因为在特定方向的人才资源多，自己对于专业的理解也十分深入，于是做起单来得心应手。

猎头，最好不要什么职位都做
有多个成单的经验，更加深入了解客户的需求，获得客户的信任，更容易维护好的客情关系，甚至可以拿到独家单子；当去BD客户时，拿着以往成功的单当做作切入点，让客户相信你的交付能力，也更容易成功。

于是，优秀的团队就形成了良性循环：专注——积累人脉——成单率更高——获得客户信任——BD更容易。

如果要想成更多单，就要明确自己的方向，坚定的做下去，哪怕再小的优势也慢慢积累，然后把优势滚大，形成自己的行业影响力，在不同的应用场景下展开，获取更大的成功，最后成为行业专家，建立竞争壁垒。



猎头，最好不要什么职位都做
猎头职位的风险分散

需要注意的是，虽然说猎头不能什么行业的职位都做，但也有一些例外。

比如，通用职能的职位是可以跨行业的，像法务，人事，财务，公司IT类这些职位行业限制少，几乎不分行业，专注一个职类也是一种专注。

猎头，最好不要什么职位都做
不能什么职位都做，但也不意味着只做一个职能，技术/研发+产品，销售+市场/公关，生产/质量+供应链都是常见的分类，一个顾问正常要涉及2-3个职能，只做1个职能的话，不仅会影响自己的视野，在风险分散上也会有不利面。

就猎头公司而言也是如此，猎头公司专注某个领域会成长很快，但同时抵御风险的能力也会降低。

比如，2008年的经济危机，就让专注于某个行业的猎头公司暴露出了抵御风险能力的缺失，这类猎头公司所受到的打击要远大于全行业的猎头公司，在某些行业甚至遭到了毁灭性的打击——半导体行业的猎头几乎消失了，直到将近十年后的才出现复苏的迹象。

所以做多个行业的猎头公司，会对行业进行细分，一个行业成立一个团队，进行业务线梳理和调整。

猎头，最好不要什么职位都做
因为做与不做，有一个机会成本。将时间和精力投入到不擅长的行业，远不如投入到擅长的行业有效。一个团队做10个行业赚1000万，远不如做1个行业赚1000万轻松愉快。

专注擅长的，就可以让猎头把所有的时间和精力花在擅长的的行业上，把浪费降到最低！